Des partenariats particulièrement utiles
Le Centre National pour les Universités et les Entreprises ou NCUB a réalisé une étude, commandée par le Technology Strategy Board et le Comité de la Recherche Britannique (Research Councils UK), sur les avantages et les bonnes pratiques des partenariats de transfert de connaissances entre les universitaires et les entreprises (vous pouvez accéder au rapport « Pour un Engagement Réussi dans l’Open Innovation » ici). Selon l’étude, le transfert de connaissance a prouvé son utilité pour les PME mais aussi pour les universités qui souhaitent s’engager auprès de PME dans des projets d’Innovation Ouverte.
Toutefois le processus d’Open Innovation rencontre quelques défis : 65% des entreprises Britanniques n’apprécieraient pas l’aspect “long terme” des recherches universitaires ; 55% ont cité les freins que représentent les règlementations en matière de confidentialité ou de propriété intellectuelle. De manière plus significative, l’étude suggère que les collaborations universités-entreprises en innovation ont pris un mauvais chemin en Grande-Bretagne.
Les entreprises ont également cité d’autres facteurs ayant été des obstacles à l’établissement d’une relation harmonieuse entre les deux parties, avec notamment le fait que les universitaires souhaitaient des résultats indiscutables alors que les entreprises, plus pragmatiques, se contentaient de solutions fonctionnant à 80% . Il y a aussi la vitesse de travail différente ou encore les attentes non partagées entre les deux parties menant à des incompréhensions et une perte de confiance. Les universitaires au contraire se sont parfois trouvés insuffisamment récompensés, il y avait, selon eux, trop de bureaucratie universitaire ou encore un manque d’expérience a comment travailler avec les partenaires extérieurs…
Le modèle générique des résultats idéaux et les attributs du transfert des connaissances ( modèles en 5 C) et l’importance des individus reliant les deux communautés
Le processus de création a été divisé en cinq parties présentées ci-dessous :
- Opportunité pour l’Entreprise: Une entreprise reconnait qu’elle pourrait résoudre un problème si elle avait accès aux connaissances ou à l’expertise d’un sujet spécifique d’une université ou d’une institution académique.
- Co-Reconnaissance: L’alliance étant déjà en place, un accord formel sur des questions telles que la propriété intellectuelle et les conditions de livraison est rédigé. Cet accord implique également le ‘Technology Transfer Office’ de l’institution académique (TTO) ainsi que les représentants légaux des deux parties. Les bénéfices de la collaboration pour les universitaires doivent être clairement établis à ce stade ou universitaire peut ne pas être incité à investir les ressources requises.
- Co- Formulation – Les connaissances des domaines universitaires et de l’entreprise sont synthétisées. Cela requiert un travail en collaboration et de la confiance entre les partenaires.
- Co-Création: Au fur et à mesure quand le projet se développe, les partenaires créent des opportunités d’innovation dans leurs processus, leurs produits ou leurs marchés.
- Commercialisation – Représente le succès pour les deux parties.
Le NCBU a proposé un processus et une structure de partenariat impliquant des ressources spécifiques et d’autres déléguées par le NCBU. Tout au long de ce processus, deux personnes sont primordiales pour la réussite du projet:
1. Le Rôle d’Associé – Le Partenariat ou l’association de Transfert de Connaissances (PTC) permet à l’entreprise de compléter ses ressources internes par le biais d’un associé. Il s’agit d’un individu extérieur recruté par le l’association, employé par l’université mais incorporé dans l’entreprise pour travailler sur le projet. La formation et le développement de l’associé sont une partie clé du Partenariat de Transfert de Connaissances.
2. Le Rôle de Conseiller – Le conseiller est fourni par le Technology Strategy Board pour soutenir le partenariat dans son développement et a pour rôle de donner des conseils sur les aspects managériaux du processus de Transfert de Connaissances. Les conseillers agissent comme des mentors dans la préparation et la mise en place des projets du Partenariat du Transfert de Connaissances et se concentrent plus spécifiquement sur les exigences en termes de management.
L’importance des mécanismes permettant l’établissement d’une relation de confiance
Le Partenariat de Transfert de Connaissances a particulièrement bien réussi dans son objectif d’apprentissage de nouvelles connaissances. Dans ce cadre il est primordial que le personnel de l’entreprise fasse les efforts nécessaires et prenne le temps d’absorber ou d’intégrer les nouvelles connaissances. Plus de la moitié des partenariats étudiés a indiqué la grande utilité du PTC sur cet aspect.
Il a également été observé que la bonne planification du projet:
• Offre une structure qui stimule les contacts informels mais également un moyen contrôlé de discuter les éventuels changements dans le projet.
• Fourni un cadre pour une réflexion et un examen réguliers, permettant d’intégrer les leçons apprises dans les planifications futures.
• Encourage l’apprentissage par la pratique ou “l’apprentissage actif”.
• Concentre l’attention sur le projet grâce à la régularité des contacts. La présence régulière du directeur de l’institution universitaire est particulièrement important à cet égard.
Valeur Ajoutée du Partenariat de Transfert de Connaissances
Le Partenariat de Transfert de Connaissances permet des rencontres quotidiennes entre les associés dans les locaux de l’entreprise ainsi que des réunions mensuelles entre les Associés, le directeur de l’université et le responsable de la société. Cela a permis de communiquer les connaissances spécifiques de manière compréhensible et adaptée à l’environnement de l’entreprise. Cela contribue à l’établissement d’une relation durable entre les entreprises et les instituts universitaires,un relation qui est primordiale dans le processus d’innovation.
Le tableau ci-dessous résume les procédés et mécanismes du partenariat de transfert de connaissances et comment ils aident les partenaires à relever les défis du transfert de connaissances et à développer des stratégies pour la réussite de leur projet.
Modèle générique des résultats et attributs attendus du PTC (modèle en 5C) | Obstacles aux TC décrit par les universitaires | Mécanismes du PTC mettant fin aux obstacles | Stratégies pour la réussite du PTC | Procédés du PTC qui favorisent sa réussite |
Opportunité pour l’Entreprise | Manque de sociétés souhaitant collaborer | Collaboration bureau TC et conseiller; via un réseau de transfert de connaissances | Promotion et marketingEchanges de connaissances | Bureau du TCConseillerE.o.I. |
Co-reconnaissance (C2) | Manque de récompensesManque de temps | Le PTC propose une voie de travail qui ne discrédite pas mais soutient la recherche | Elaboration d’une équipe et d’une relation de confiance. | E.o.I.Conseiller |
Manque d’expérience: universitaires ou entreprises | Le conseiller joue un rôle de mentor. Expérience gagnée par le processus d’application. | Formation d’un partenariat collaboratif | Processus d’applicationConseiller | |
Co-formulation(C3) | Manque de ressources (universitaires et entreprises) | Le PTC finance l’universitéL’associé apporte compétences supplémentaires pendant projet | Décloisonnement | Directeur de l’universitéAssociéConseiller |
Manque d’expérience | Conseils offerts par le bureau du PTC et par le conseiller | Apprentissage actif | Partenaires travaillant ensemble | |
Bureaucratie universitaire | Le modèle PTC propose des procédés de bonne pratique | Apprentissage réflexif | Comité de Management Local |
Tiré de: Pour un Engagement Réussi dans l’Open Innovation, page 18
Modèle générique des résultats et attributs attendus du PTC (modèle en 5C) | Obstacles aux TC décrit par les universitaires | Mécanismes du PTC mettant fin aux obstacles | Stratégies pour la réussite du PTC | Procédés du PTC qui favorisent sa réussite |
Co-création(C4)
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Manque d’expérience | Conseiller joue rôle de mentor.Comité de management local PTC procède à l’apprentissage réflexif. | Gestion des connaissances | AssociéManagement de l’entreprise met en place l’apprentissage réflexif |
Manque de récompenses | Apprentissage réflexifDéveloppements académiquesBénéfices académiques | Apprentissage organisationnel | Management et employés | |
Manque de ressources | Attribution PTCAssocié | Apprentissage réflexif | Directeur universitaireRapport FinalConseiller | |
Focalisé sur un seule discipline | Associé comme synthétiseur | |||
Commercialisation(C5) | Manque de récompenses | Plan d’action récompense l’engagement.Le rapport final aide à tirer d’autres bénéfices pour l’université. | Procédés et produits de l’entreprise repensés pour innovation (R&D et employés qualifiés) | Processus d’applicationAssocié comme employéEngagement académique accru |
Tiré de: Pour un Engagement Réussi dans l’Open Innovation, page 21
CONCLUSION
L’étude a démontré que, dans la nouvelle ère de l’open innovation, s’engager avec des entreprises peut apporter des bénéfices concrets pour les Instituts de l’Enseignement Supérieur, bénéfices allant bien plus loin que des brevets, licences ou résultats académiques attendus. Cet engagement apporte par exemple des études de cas pour les enseignements, de nouvelles méthodologies de recherche sur le terrain ainsi que de nouvelles techniques de management. Il aide également les universitaires à développer les compétences et l’expérience nécessaires pour travailler avec des partenaires extérieurs de manière efficace et durable.
Un aspect reste sans solution dans l’article; il s’agit de la façon dont les PME peuvent identifier les partenaires universitaires adaptés, ayant l’expertise pour résoudre leurs problèmes. C’est une question difficile à laquelle les intermédiaires de l’innovation ouverte comme ideXlab fournissent des solutions.
Credits photos : /blogs.nottingham.ac.uk/